맛있는 데이터

구글은 어떻게 일하는가

저자: 에릭 슈미트, 조너선 로젠버그, 앨런 이글 / 박병화 옮김

원제: How Google Works

페이지: 400

출판사: 김영사

이 시대 혁신의 대명사 구글. 그런 구글이 어떻게 일하는지에 대한 이야기이다. 제목부터 강하게 호기심을 불러일으키고 무엇보다 에릭 슈미트가 직접 썼다는 것에서 한번쯤 궁금해 봤을법한 내용이다. 책을 보는 내내 에릭이외에 래리 페이지와 세르게이 브린 (구글 공동 창업주) 의 강한 존재감을 지울수 없었다.

구글의 검색기술력은 지금 구글신이라는 말이 있듯이 신으로 추앙받기도 한다. 그만큼 검색에 있어서 따라올자가 없다는 내용의 반증일 것이다. 물론 국내 검색서비스 네이버, 다음, 네이트가 있긴 하지만 구글은 뭔가 검색시장에서 앞의 3사와는 다른 리그에 속한 느낌이 든다. 필자조차도 뭔가 전문적인 검색이 필요할때는 구글을 이용하고 한국적인 검색, 이를테면 이용후기, 지도검색, 블로그 검색, 쇼핑 과 같은 것을 검색할때는 국내검색서비스를 이용한다. 무언가 전문적인 분야에서의 신뢰감. 구글은 그런 신뢰감을 가진 회사였다.

전반적으로 회사내부의 조직간에 일어나는 이야기들이 많이 있어 사회경험을 해보지 않은 사람들에게 공감을 얻기 조금 어려울거 같은 기분이 들었다. 필자야 회사원이기 때문에 중간중간 크게 공감하거나 대부분 회사에서 상상하기 어려운 조직문화를 발견하고는 믿을 수 없이 크게 놀란 부분이 있다. 하지만 만약 내가 회사원이 아닌 학생 신분으로 이 책을 읽었을때 흥미롭게 볼 수 있었을까? '아 구글은 이렇구나' 정도까진 느꼈을 것 같다.

적지 않은 직장동료들이 이 책을 읽고 허탈감과 분노를 느끼기도 하였다. 왜냐하면 구글의 이런 자유분방한 문화 실무(엔지니어)중심의 문화와 자신의 직장문화가 비교되면서 더욱더 안타까움을 자아내기 때문이다. 책을 다 보고나면 긴 탄식과 함께 짜증이 날 수도 있다. 의도치 않게 스트레스를 주는 것이다. 그 정도의 부러운 조직문화를 가지고 있는 회사가 구글이었다.

래리 페이지와 세르게이 브린이 엔지니어로써 창업주로써 지금까지 회사를 책임지고 있기 때문에 이런 문화가 가능하리라 본다. 전통적인 조직을 가지고있는 회사, 그러니까 경영진 밑에 거대한 관리조직이 있고 그 밑에 관리조직으로 부터 완벽한 제어를 받는 실무조직이 있는 회사와 너무나 많은 것이 다르다. 일하는 방식, 조직구조, 의사결정 방식 등등 그야말로 별천지세계의 회사이다.

책에서 소개된 일화를 하나 설명하자면 제품관리의 노련한 경영자 조너선이 구글에 들어오고 얼마 지나지 않아 창업주들과 부딪치게 되었다고 한다. 조너선은 게이트 기반으로 알려진 제품개발방식에 경험이 풍부했다. 게이트 기반이라는 것은, 대부분 기업에서처럼 회사의 피라미드 구조 상위로 올라갈수록 각종 평가를 거쳐 여러 관리자를 통해 다스려지는 과정과 일정표에 따라 움직이는 방식이다. 아마 대부분 국내기업들도(대부분이라 쓰고 거의 전부라 읽음) 이러한 의사결정방식을 가지고 있고 이는 거대한 사일로에서 좁은 통로를 거쳐 소규모의 각 의사결정부서로 정보가 분산되는 방식이다. 조너선은 래리에게 즉각 팀과 논의를 해봤느냐? 기술진에게 가서 말해봐라 라는 식으로 불편함을 내비치고 그 계획은 기각되었다. 구글에서는 전통적인 MBA 방식의 경영계획을 바보같은 짓이라고 하고 하지 않는다고 한다. 엄격히 통제된 계획을 받아들이지 않는다. 한국의 대부분 기업의 관리자가 보는 실무자는 늘 놀고 싶어하는 어린아이와 같은 존재들이라는 생각이 기본 밑바탕에 깔려있다. 때문에 실무자에게 자유를 부여하는것을 두려워 한다. 그리고 실무진이 어떤 멍청한 실수를 하게 됨으로써 관리자가 지게 될 책임을 두려워 한다. 그래서 그들은 언제나 통제하고 진행결과를 보고받고 싶어한다. 실은 이것이 구글과 비교해서 '멍청한 짓'이 되지만 구글처럼 훌륭한 인재로 가득찬 회사가 아닐경우 어느정도 효과도 있다고 생각한다. 조직에 뛰어난 인재가 없고 미숙련자나 경력자들이 많다면 전통적인 통제방식이 체계적인 업무로 인해 정형화된 성과를 뽑아낼 수 있을 것이다. 하지만 거기까지이다. 그 이상 성장은 없다. 그 한계를 뛰어넘어 창의적이고 혁신적인 결과를 바란다면 그러한 조직구조에서는 기대이상의 성과를 보기 어렵다. 

현재의 자동차보다 더 빠른 자동차를 만들기 위해 제작 메뉴얼대로 엔진의 출력을 높혀 속도를 일정부분 향상시킬 수는 있지만 그보다 더욱 빠른 추진력으로 하늘을 날기 위해서는 자동차 구조의 모든것을 버리고 원점에서 비행기를 새로 설계하여야 한다.

폐쇄보다 공개를 기본설정으로

1970년대 초반 서로 다른 컴퓨터 네트워크를 연결해서 소통하는 TCP/IP는 얼마나 크고 얼마나 이용될지 몰랐기 때문에 어떤 네트워크든지 이 프로토콜을 사용해 다른 네트워크와 접속할 수 있도록 하여 인터넷이 개방되었다.

1981년에 출범한 IBM PC는 개발자들과 제조자들에게 아이비엠 사용료를 지불하지 않고 어플과 부품, 복제PC를 만들수 있도록 길을 열어두어 마이크로소프트와 인텔 등 몇몇회사가 뜨고 생태계 표준으로 자리잡아 25년간 컴퓨터 플랫폼을 지배했다.

오픈소스는 모든 사람에게 특정 참여자에게 부당한 이익을 주지 않는 공평한 기회의 장이라는 것을 알려준다. 부당한 이익에 대한 의혹을 제거하면 성장이 따른다.

우수한 인력은 우수한 업무에서 그치는 것이 아니라 다시 우수한 인력을 끌어들인다. 이런 쏠림현상은 A형이  A형을 채용하는 경향이 있다면 B형은 B형 뿐만 아니라 C형과 D형까지 채용한다. 만약 채용기준을 완화하거나 실수를 해서 B형을 채용하면 회사에는 곧 C,D형이 생길 것이다.